Índice

Parte B – Diversidade no contexto de formação

9 – Técnicas e Estratégias de caracterização do grupo de formação

9.1 – Atributos dos Grupos

9.2 – O Grupo e a definição de papéis

10 – A Diversidade

10.1 – Métodos de Gestão da Diversidade

11 – Processos de Mediação

12 – Técnicas de Dinâmica de Grupo

12.1 – As Técnicas de Dinâmica de Grupo

13 – A Gestão de Conflitos

13.1 – O Conflito

13.2 – Significados do Conflito

13.3 – Diferentes formas de lidar com os Conflitos

13.4 – Estereótipos na Sala de Aula

14 – A Individualidade no Processo de Aprendizagem

15 – Bibliografia

Parte B – Diversidade no Contexto de Formação

9. Técnicas de Estratégias de caracterização do grupo de formação

Shafers (1984) definiu o grupo como “uma identidade que é constituída por um determinado número de membros que se propõem atingir determinado objetivo em comum, inseridos durante um período variável de tempo num processo de comunicação e integração desenvolvendo sentimentos de solidariedade”.

Os grupos de formação, apesar de constituírem grupos artificiais, pois não existe familiaridade entre os membros e a sua duração é limitada no tempo, desenvolvem dinâmicas próprias. “A eficácia de um grupo em formação depende, por um lado, do facto de cada um dos formandos estar consciente das motivações subjacentes aos outros formandos e, por outro, do formador querer que estes atinjam os objetivos pedagógicos” (Segurado, M. 1999).

O grupo de formação é muito mais do que a soma dos seus participantes. Enquanto formadores é importante termos em conta as fases de desenvolvimento pelas quais um grupo passa para estarmos mais preparados para lidarmos com os mesmos.

9.1 Atributos dos Grupos

No sentido de alcançar o objetivo do grupo bem como a estabilidade da sua identidade é necessário um sistema de normas e a distribuição de tarefas/definição de papéis.
A definição de grupo num contexto de formação pode ser abordada através da relação existente entre três tipos de atributos:

Interdependência – satisfação das necessidades de aprendizagem e cumprimento dos objetivos da formação;
Aspetos preceptivos – cognitivos – referem-se à perceção que os formandos têm de si mesmo, dos restantes membros do grupo e do formador, remete-nos para o reconhecimento da identidade do grupo;
Interação – criação de uma estrutura e de um sistema de organização que passa pela definição de papéis.

9.2 O Grupo e a definição de papéis

Quando abordamos os papéis que os diferentes indivíduos assumem pensamos num determinado conjunto de atitudes que constituem uma base de referência e possibilitam a previsibilidade de comportamento face a determinado contexto ou situação.

Em situação de ensino/aprendizagem, é possível distinguir:

:: O PAPEL DO FORMADOR
O formador não-diretivo centrado nos problemas do grupo.
Assumir a pele de formador consiste em adotar todo um conjunto de atitudes e de comportamentos adequados ao contexto da formação e relacionados com as funções de formador.
Como elemento facilitador de aprendizagem e na posse de determinadas competências técnicas, o formador possui o papel de animador da formação.

Nesta perspetiva, a sua atitude deverá:
– Suscitar nos formandos comportamentos necessários ao desenvolvimento dos objetivos da formação;
– Estabelecer relações de cooperação e apoio com os membros do grupo em formação sendo um comunicador, isto é, um indivíduo que consegue estabelecer um clima de confiança e solidariedade no interior do grupo;
– Incentivar a procura autónoma de novos conhecimentos ao longo do processo formativo;
– Realçar a importância do papel individual dos formandos, isto é, o seu empenhamento e responsabilidade no desenvolvimento do processo de aprendizagem;
– Colaborar com os formandos na pesquisa de novos conhecimentos;
– Ser um “moderador de conflitos” utilizando a energia interpessoal em favor da formação. A resolução dos conflitos deve passar por uma negociação em que cada formando aceite um certo número de coações da situação pedagógica.

Vemos assim que o papel do formador deve estar adequado à situação de formação, o que implica da sua parte uma grande plasticidade de atitudes, uma autoperceção objetiva do seu papel de formador perante os diferentes grupos de formandos que tem em presença.
Deve também, ser um elemento de suporte e ajuda ao desenvolvimento afetivo do grupo em formação, utilizando uma conduta não diretiva, orientando o grupo no sentido do cumprimento dos objetivos da sessão de formação.

O formador deve ter facilidade em conduzir a sessão de formação, através de:

Uma atitude de confiança face o grupo com o recurso a uma linguagem simples e adequada ao nível de escolaridade dos formandos;
Uma perceção da dinâmica do grupo de formação (análise das interações, das atitudes e papéis dos formandos);
Oportunidades nas intervenções (análise da situação de formador a perceber a altura indicada para sintetizar ideias, reformular questões, …).

O papel do formador é pois o de motivar o grupo para a aprendizagem, implicando cada um dos formandos nesse processo. É assim que, orientando pelo formador, o grupo se organiza no sentido da pesquisa de novos conhecimentos. O formador deve “ensinar a aprender”, isto é, facilitar a cada formando a aquisição de conhecimentos face à sua individual experiência de formação.

:: O PAPEL DO FORMANDO
Em situação de ensino/aprendizagem os formandos podem assumir diversos papéis. Estes, considerados como um conjunto de atitudes e comportamentos face ao contexto de formação, resultam da interação de influências que são específicas a cada formando, tais como a estrutura de personalidade e as vivências sócioafetivas (resultado da aprendizagem do “estar no grupo” ao longo do processo de socialização).

É relativamente aos papéis que cada um dos formandos assume, em situação de formação, que o grupo se organiza na prossecução dos seus objetivos pedagógicos. Apesar da diversidade interindividual podemos dividir em três categorias principais, os papéis assumidos pelos formandos, em situação de formação:

PAPÉIS que FAVORECEM a atividade do GRUPO relativamente ao cumprimento dos objetivos pedagógicos – Exemplos de procedimentos:

O formando estimula o grupo: sugere, solicita a participação dos colegas, toma notas assegurando a memória coletiva do grupo;
O formando procura novos conhecimentos: propõe, pesquisa, pede opinião, relaciona;
O formando reformula: clarifica as ideias e coordena-as com os colegas;
O formando faz o ponto da situação do grupo com os colegas: exame crítico do trabalho realizando pelo grupo.

PAPÉIS que MANTÊM e REFORÇAM a coesão do GRUPO – Exemplos de procedimentos:

O formando encoraja os colegas;
O formando procura o estabelecimento da cooperação entre os diferentes membros do grupo: anima o grupo, motiva os colegas;
O formando aceita voluntariamente as normas do grupo.

PAPÉIS PARASITAS (não favorecem a coesão do grupo) – Exemplos de procedimentos:

O formando é agressivo: expressa o seu desacordo violentamente, ataca o grupo;
O formando é desinteressado: distrai os colegas, sai do contexto da formação, alheia-se;
O formando domina o grupo: manipulando o grupo ou alguns dos seus elementos procura, por vezes, obter um estatuto superior;
O formando utiliza interesses particulares, com o objetivo de desorganizar o trabalho do grupo.

É importante salientar que este conjunto de atitudes e comportamentos do formando face ao contexto da formação depende de variáveis diversas, das quais destacamos:

A disponibilidade do formando para aprender = implicação no processo formativo.
O reconhecimento por parte do formando da utilidade dos conhecimentos a adquirir relativamente à sua experiência profissional = legitimidade da formação.

No decurso do processo formativo o formando pode desenvolver atividades diversas que vão desde a exploração de uma dada situação, passando pela estruturação, integração e elaboração mental dos conhecimentos, até à possibilidade de aplicar os conhecimentos adquiridos a novos contextos ou situações.

Assim, o formando deve:

Conhecer os objetivos da sessão de formação, pois tal permite-lhe estabelecer uma referência em relação ao cálculo dos seus progressos;
Distinguir o essencial do acessório;
Tornar-se consciente das exigências do formador relativamente à sua aprendizagem;
Conhecer os resultados da sua aprendizagem.

10. A Diversidade

A diversidade pode ser definida como tudo aquilo que traduz diferenças entre as pessoas, ou seja, é um conjunto de diferenças e valores partilhados pelos humanos na vida social. Assim sendo, a diversidade é um conceito polivalente que pode ser estudado em diferentes perspetivas, ao nível da sociedade, no ambiente organizacional, no âmbito grupal ou mesmo no domínio individual e leva a que por vezes não exista um consenso entre pesquisadores e autores sobre a sua definição.

Contudo, quando falamos em “diversidade” existem vários aspetos que podem ser considerados para a compreensão deste termo, tais como: o género, a faixa etária, a situação socioeconómica, a religião, a condição física, a nacionalidade, a escolaridade, entre outros.

A iniciativa Novas Oportunidades veio estabelecer a igualdade e procura aumentar o nível de qualificação dos cidadãos de forma a recuperar o atraso que se sente relativamente a outros países. Assim, esta iniciativa traduziu-se no acesso gratuito por parte de todos os cidadãos a esta iniciativa, criando centros e escolas para todos, abertos à diversidade.

Deste modo, em contexto formativo e uma vez que existem vários tipos de formação: formação para as empresas, formações para adultos ou formações para jovens, onde estão incluídas diferentes pessoas é necessário organizar e estruturar toda a formação no sentido de se dar respostas que satisfaçam cada um dos formandos. Assim, sendo a sala de formação um espaço de diversidade torna-se importante o reconhecimento e a valorização da mesma, procurando responder às diferentes dificuldades dos formandos, adaptar a aprendizagem aos diferentes estilos e ritmos assegurando que todos tem acesso à aprendizagem, não sendo excluídos.

Além do referido anteriormente não nos podemos esquecer que as mudanças demográficas, que levam a mudanças em termos populacionais, levam-nos a relacionar com um mundo heterogéneo, por isso as salas de aula e de formação são espaços de heterogeneidades, uma vez que, são lugares de encontros de diferentes pessoas.

Um contexto formativo aberto à diversidade, deve estar atento a todos os formandos, dar resposta adequada a cada um deles, inovar de acordo com as mudanças que surgem, descobrir novas formas de melhorar a formação procurando soluções mais apropriadas.

Para uma gestão adequada da diversidade é necessário compreender cada indivíduo como uma unidade humana, com uma história de vida, sentimentos, valores, projetos, comportamentos, idade, hábitos, cultura que são diferentes do colega que está sentado ao seu lado, sendo assim de extrema importância promover a aprendizagem e criar um sistema adequado a todos, de forma a não discriminar.

Ter em conta estas diferenças, olhar para a diversidade é evitar que as diferenças se transformem em desigualdades. Assim, todos devem ser tratados de igual forma, mas olhando sempre para a individualidade de cada formando no seu processo de aprendizagem.

10.1 Métodos de Gestão da Diversidade

Como já falamos anteriormente o formador tem um papel fundamental na prática pedagógica, na relação pedagógica que é desenvolvida no processo ensino/aprendizagem. Nesta perspetiva, quando se depara com a diversidade na sala, o formador deverá ter em atenção a forma como irá gerir a mesma.

Assim, cabe ao formador encontrar métodos que lhe permitam gerir esta diversidade. Deste modo, iremos abordar de seguida alguns métodos de gestão da diversidade por parte do formador:

Realização de atividades abertas e variadas, que possam ser abordadas por formandos com diferentes níveis de compreensão e desempenho, sem ser destacados os que sabem mais em detrimento dos que sabem menos;

– Realização de debates, onde todos tenham a oportunidade de participar e dar sem receios o seu contributo;
– Utilização de uma aprendizagem cooperativa, em que todos participam e confiem uns nos outros, o que permite adquirir capacidades sociais para eliminar os níveis de incerteza;
– Realizar atividades que tenham mais em atenção a interação e a qualidade pedagógica entre os formandos do que o perguntar e o avaliar;
– Conhecer a diversidade existente naquele contexto de forma a formar grupos de trabalho;
– Ensinar a importância da cooperação e a resolução de conflitos de forma positiva;
– Em casos muito específicos utilizar diferentes métodos/técnicas de avaliação, o que deverá ser sempre analisado por toda a equipa pedagógica de forma a não se criar uma discriminação na forma de avaliação;
– Ser portador de uma atitude positiva, usando as diferenças individuais como uma oportunidade para aprender e não como um problema para resolver;
– Ser capaz de reconhecer os talentos e limitações dos seus formandos e fazer uma planificação da sua sessão adequada;
– Identificar e respeitar as diferenças socioculturais dos formandos;
– Promover a igualdade e a justiça no grupo. Neste sentido, e sem menor importância, está a formação que o formador recebe para o exercício da sua atividade. Numa situação tão própria como é a presença de formandos provenientes de diferentes culturas, tornando-se importante que este valorize esta diversidade, utilizando-o como um elemento enriquecedor do desenvolvimento social e pessoal.

11. Processos de Mediação

A mediação é um método que procura a resolução de um determinado conflito, através do qual o mediador, que é uma pessoa neutra ao conflito, leva as pessoas envolvidas no conflito a dialogarem e encontrarem uma solução. Assim, trata-se de um processo voluntário que procura encontrar soluções que sejam mutuamente satisfatórias.

Neste sentido, a mediação é um meio construtivo para a resolução de problemas, sendo um meio através do qual se pode desenvolver a comunicação assertiva, o respeito pelo outro e a compreensão e aceitação da forma de o outro entender o meio que o envolve.

No contexto formativo para o conflito ser resolvido é necessário desenvolver capacidades e competências para se conseguir gerir o mesmo, tendo o mediador que potenciar a modificação de posturas, o desenvolvimento de uma comunicação assertiva. Assim sendo, o contexto formativo é um local, marcado por conflitos de diversas naturezas, uma vez que o espaço formativo é constituído por indivíduos com histórias de vida diversificadas. Deste modo, o papel de mediador torna-se importante, para resolver os conflitos que possam surgir, devendo este ser um dominador da comunicação e relacionamento interpessoal.

O processo de mediação tem um papel importante também na estimulação da autonomia por parte dos formandos, permitindo-lhes adquirir ferramentas que os ajudem adquirir conhecimentos baseados na sua experiência e relações com o meio.

Assim, o formador enquanto mediador pedagógico deverá ter em atenção os seguintes aspetos:

Assumir que o formando é o centro do processo ensino/aprendizagem e desta forma definir os objetivos e toda a estratégia pedagógica centrada no formando;
Agir juntamente com o formando numa relação de confiança;
Dominar a área de conhecimento e demonstrar capacidade e atualização em relação à área;
Considerar o formando na sua idade real;
Estar disponível para o diálogo;
Encontrar soluções novas com os formandos e ter conhecimento da individualidade de cada um deles;
Compreender que a relação que estabelece com os formandos é uma relação de seres humanos e por isso é uma relação de subjetividade e individualidade;
Adequar a comunicação ao que está a ensinar e ao formando.

Neste sentido, verificamos que o formador é um mediador, é uma figura essencial em todo o processo de aprendizagem, responsável pela construção do conhecimento dos seus formandos e pela criação de ambientes de formação saudáveis, em que devem ser trabalhadas competências de comunicação e relacionamento interpessoal, principalmente quando estamos na presença de grupos heterogéneos.

12. Técnicas de Dinâmica de Grupo

12.1 As Técnicas de Dinâmica de Grupo

As técnicas de dinâmicas de grupo detêm uma grande valorização, dado que estas despertam a atenção dos formandos e as suas expectativas, relativamente a algum tema.

Assim, estas são um instrumento que permite uma abordagem aberta e voluntária de um grupo, que facilita o desenvolvimento das capacidades dos indivíduos que compõem esse grupo, uma vez que este instrumento requer a exposição de opiniões e a comunicação.
Contudo, existem algumas pessoas que atribuem uma ideia errada a estas técnicas, vendo-as como uma brincadeira ou diversão, mas as dinâmicas de grupo são sempre orientadas para a produção de aprendizagem.

Almeida (1973) refere que a dinâmica de grupo, funcionam como um processo de democratização: leva os indivíduos a participarem e terem responsabilidades e a desenvolverem o espírito de iniciativa, sendo também um instrumento de socialização à medida que proporciona o convívio. Deste modo, contribui para a formação e, sobretudo, para expressão de ideias lógicas, objetivas e coerentes.

Lira e Tavares referem que as dinâmicas podem ser divididas em quatro grupos:

Dinâmicas de Apresentação: dizem respeito às dinâmicas que procuram eliminar o stress e proporcionar um ambiente de simpatia e aceitação mútua. Este tipo de dinâmica é utilizado para o conhecimento imediato das pessoas do grupo no momento inicial;
Dinâmicas de Descontração: pretendem tirar o grupo da monotonia, podendo também ser usada esta técnica para análise de um tema específico. Este tipo de dinâmica é utilizada em grupos já iniciados;
Dinâmicas de Aplicação: são as que permitem reforçar determinado conteúdo, de forma a favorecer assimilação do mesmo pelos participantes;
Dinâmicas de Avaliação: são utilizadas para analisar os conhecimentos adquiridos, permitindo que se faça também um ponto de situação dos pontos fortes e fracos, pontos a melhorar.

Ao criar dinâmicas de grupo estamos a criar a oportunidade de se desenvolver a função social através de comunicação e da troca, na medida em que existe diversidade e diferenças a serem trabalhadas.
Assim, ao pensarmos na diversidade existente em contexto formativo anteriormente já abordado por nós, podemos dizer que este contexto é ideal parra as dinâmicas de grupo.

Deste modo, é necessário para quem vai orientar a dinâmica:

Conhecer todos os passos da mesma de forma a realizá-la sem erros;
Ter conhecimento do objetivo que se pretende com aquela dinâmica;
Permitir a criação de um ambiente de espontaneidade, de forma a que todos intervenham;
Saber quais as relações que se estabelecem dentro do grupo, pois sem esse conhecimento pode ser aplicada alguma dinâmica que não esteja adaptada ao grupo;
Observar o comportamento não verbal dos formandos, de forma a perceber o que estes sentem ao realizar a dinâmica, qual o grau de satisfação, vontade de participação e interesse;
Adaptar sempre a dinâmica ao tamanho do grupo, o que leva a que esta possa ter que ser reestruturada.

13. A Gestão dos Conflitos

13.1 O Conflito

Para haver um conflito bastam duas pessoas. O conflito faz parte da relação interpessoal, qualquer que seja o grau de aproximação entre elas.

Choque de interesses, incompatibilidade nos objetivos ou na forma de os atingir, divergência na interpretação dos factos, problemas ao nível da comunicação ou características de personalidade poderão estar na origem de qualquer conflito. Mas só haverá conflito, se uma das partes envolvidas se aperceber que a outra vai ou está a afetá-la negativamente em assuntos do seu interesse ou que lhe são particularmente importantes.

Tradicionalmente, o conflito era um mal a evitar. Hoje, acredita-se que nem todos os conflitos são maus e que até podem ser benéficos, na medida em que o desacordo pode proporcionar uma exploração de sentimentos e pontos de vista que favorecem a expressão individual e a procura de melhores decisões. É evidente que muitos conflitos têm efeitos potencialmente destrutivos ao provocarem respostas comportamentais emocionalmente desajustadas, o que acaba por envolver demasiada energia, fazendo com que, na maioria das vezes, a pessoa não invista na relação. A resolução de conflitos é possível através da maximização de vantagens e da minimização de desvantagens. Mais do que evitar o conflito, é preciso saber geri-lo.

13.2 Significados do Conflito

Um fenómeno difícil de gerir e que surge com frequência é o conflito. Na linguagem comum, conflito surge habitualmente relacionado com conceitos essencialmente pejorativos: agressividade, confronto, etc… No entanto, como gestor de conflitos, o formador deverá entendê-lo, não apenas no sentido negativo, mas encará-lo como uma manifestação de dinamismo e criatividade emergente no grupo. É sua função não deixar degenerar o conflito e sim aproveitá-lo, salientando os seus aspetos positivos: confronto de ideias e opiniões que, efetuadas as necessárias sínteses, resultam em ideias e projetos novos ou renovados. São, no fundo, uma manifestação da criação de “desordens” no interior do grupo, que deverão culminar num novo fôlego no sentido do alcance dos objetivos.

Em qualquer caso, deve o formador ter presente que não deve ignorar ou retirar importância aos conflitos que eventualmente se instalem no interior dos grupos, mas sim tentar resolvê-los, promovendo o desanuviamento dentro do grupo ou fomentando a análise das questões que resultaram em conflito. Nunca, porém, deve ignorar a sua existência: um conflito mal ou não resolvido é potenciador de outros conflitos e promove um mal-estar dentro dos grupos que poderá por em causa o sucesso da formação.

O conflito pode ser expresso ou latente.
:: CONFLITO EXPRESSO
Quando é expresso, os seus indícios são manifestos, às vezes deliberados, expressando-se através de:

Discussões acesas;
Distorção da informação;
Difamações, manipulações, chantagens.

Neste tipo de conflito, o formador deve procurar clarificá-lo, equacioná-lo e resolvê-lo.

:: CONFLITO LATENTE
Quando é latente, expressa-se com sintomas muito diversos:

Comentários impertinentes; respostas sem sentido;
Ausência ou superficialidade de comunicação;
Apatia, desmotivação, …

Nestes casos, o formador deve promover a expressão do conflito para que possa equacioná-lo e resolvê-lo.

13.3 Diferentes formas de lidar com o Conflito

1. EVITAR O CONFLITO
Trata-se de evitar tudo o que é conflituoso, na esperança de que a situação de conflito desapareça. Suprimir, refugiar-se, acomodar-se, mudar de assunto, fingir que está tudo bem, …

2. DESATIVAR O CONFLITO
A pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para “acalmar a situação”. É uma forma de ganhar tempo.
Nesta estratégia, tenta-se encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando os problemas de fundo.

3. ENFRENTAR O CONFLITO
Existem três categorias que surgem de com o resultado obtido:

GANHAR-PERDER
Esta estratégia tem como fundamento uma relação em que uma das partes, sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito. Recorre muito aos ataques pessoais.
Em qualquer situação, esta estratégia é negativa: há sempre alguém que perde, geram-se ressentimentos e não se chega a uma situação criativa do problema.

PERDER-PERDER
Esta estratégia não satisfaz objetivamente nenhuma das partes envolvidas, simplesmente nenhuma delas dá a vitória à outra. As partes envolventes estão mais empenhadas em impedir que a outra parte ganhe do que propriamente em que se encontre a solução de conflito.

GANHAR-GANHAR
Esta estratégia implica:

Que o conflito seja um problema que urge resolver (e não uma batalha a ganhar);
Que as partes envolvidas confrontem pontos de vista;
Que as pessoas se coloquem frente a frente (sejam frontais e transparentes).

Permite encontrar a melhor solução possível das apresentadas e criar um clima de confiança, de compreensão e respeito mútuo entre os implicados. Implica o conceito de negociação e exige um grande investimento de tempo.

O FORMADOR
A resolução dos conflitos depende essencialmente da vontade dos elementos envolvidos, no entanto, o formador, enquanto líder formal do grupo e animador da formação, deve fazer tudo para clarificá-los, equacioná-los e, se possível, resolvê-los. O formador não deve demitir-se deste papel, ignorando ou sendo indiferente às situações de conflito expressas ou latentes.

É importante estar atento a todos os sinais e indícios e, sempre que verificar a sua existência, procurar diagnosticar as suas causas, conhecer a sua gravidade e as suas consequências na eficácia e qualidade do processo formativo.

O formador deverá adotar sempre uma postura ganhar-ganhar na resolução do conflito, através da negociação, fomentando um relacionamento honesto e aberto.

Na arbitragem do conflito, o formador deve procurar adotar as seguintes estratégias:

Tentar desativar o conflito, isto é, suspender a sua progressão, procurando acordos em aspetos menores, procurando mais informação e esclarecendo as perspetivas;
Procurar criar um clima de abertura e disponibilidade para a resolução do diferendo;
Fomentar a escuta empática, assim como, a expressão de todas as opiniões e posições, no sentido da compreensão mútua e do ajustamento da solução;
Tratar contradições e gerir divergências, num procedimento de consciencialização, filtragem e reformulação.

De qualquer forma, o formador só deverá intervir e envolver-se quando necessário, ou seja, quando os conflitos ameaçam as bases das relações interpessoais e/ou os objetivos do grupo.

AS DIFERENTES FORMAS DE GERIR OS CONFLITOS
Se tivermos em conta duas dimensões fundamentais na gestão de conflitos, que são:

A afirmação – grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus próprios interesses mantendo-se firme na defesa dos seus pontos de vista e posição inicial;
A cooperação – grau em que cada uma das partes se preocupa ativamente com os interesses da outra parte na tentativa de obtenção de uma solução.

As estratégias possíveis ou modos de lidar com o conflito são:

A FUGA: não afirmativo e não cooperante.
A ACOMODAÇÃO: não afirmativo e cooperante.
A COMPETIÇÃO: afirmativo e não cooperante.
O COMPROMISSO: meio afirmativo e meio cooperante.
A COLABORAÇÃO: afirmativo e cooperante.

A forma de resolver a diversidade que dá origem ao conflito está condicionada a diversos fatores entre os quais se destacam a natureza do problema (simples ou complexo), o tipo de interlocutores (características de personalidade, motivações, pertença social, etc., …), o poder das partes (equilibrado ou desequilibrado), a competência e saber que cada uma possui (aptidões, comportamentos, conhecimento e informação) e o tempo disponível para a sua resolução.

A forma de resolver a diversidade que dá origem ao conflito está condicionada a diversos Por isso, estas estratégias não são estáticas e podem evoluir ao longo da situação conflitual. Assim, numa determinada fase do conflito, poder-se-á, por exemplo, optar por utilizar uma estratégia de competição e acabar numa estratégia de colaboração ou de compromisso.

:: FUGA (deixem-me em paz)
Quando uma das partes reconhece que o conflito existe, mas procura evitá-lo, tentando ignorá-lo, com a esperança de que os problemas se resolvam por si. Esta estratégia, que se traduz por uma atitude de fuga, não resolve verdadeiramente o conflito, mas pode ser eficaz quando se criam situações demasiado desagradáveis que impossibilitem a concretização de soluções viáveis ou quando é necessário tempo para pensar.

:: A ACOMODAÇÃO (não, depois de si)
A acomodação engloba ceder, submeter-se aos interesses da outra parte e aceitar as suas posições. Trata-se de uma estratégia de perder – ganhar que poderá resultar quando descobrimos que estamos enganados, quando desejamos ter uma melhor posição para sermos ouvidos ou quando pretendemos manter um bom relacionamento.

:: A COMPETIÇÃO (o poder é tudo)
Este estilo competitivo, combativo e dominador de gerir os conflitos é utilizado quando uma das partes é demasiado afirmativa em relação às suas ideias e tenta assegurar os seus interesses sem se preocupar com os interesses da outra parte. Trata-se de uma estratégia de ganhar – perder em que a parte que detém mais poder obriga a outra à submissão. Esta estratégia pode ser adequada em situações que requerem uma solução imediata.

:: O COMPROMISSO (dividir as divergências)
Através do compromisso, cada uma das partes está disposta a ceder algo dos seus interesses de forma a obter um resultado comum que seja minimamente satisfatório para ambas. Trata-se de uma estratégia em que ninguém sai a ganhar ou a perder e que é útil quando se pretende atingir acordos temporários em relação a assuntos complexos ou quando a colaboração ou a competição foram malsucedidas.

:: A COLABORAÇÃO (vamos trabalhar em conjunto)
Esta é a estratégia mais eficaz, qualquer que seja a causa do conflito, na medida em que procura soluções integradas que possam trazer vantagens para ambas as partes. Trata-se de uma estratégia de ganhar – ganhar em que ambas as partes envolvidas tentam satisfazer os objetivos e preocupações mútuas, tentando integrar todos os interesses em confronto através da negociação.
É especialmente aconselhada quando são necessários os recursos de ambas as partes para a resolução do problema ou quando se trata de assuntos complexos e existe a disponibilidade de tempo para os resolver.

A NEGOCIAÇÃO
São objetivos da negociação:

Chegar a um resultado vantajoso para ambas as partes;
Criar e manter um clima de confiança e de cooperação com a outra parte.

Para se chegar a um equilíbrio que concilie estes dois aspetos, o que requer muita paciência e um grande empenho, é necessário adotar alguns procedimentos, mais ou menos sistematizados.

Assim, são ETAPAS da NEGOCIAÇÃO:
1. Descobrir os interesses e necessidades da outra parte
Em primeiro lugar, é necessário deixar a outra pessoa “desabafar” e escutar as suas posições sem as classificar de boas ou más, sem as criticar e sem adotar atitudes defensivas.
Ao enfrentar a situação com calma, sem interrupções e sem fazer juízos de valor precipitados, não só se ganha tempo para analisar o problema, como também se possibilita à outra parte a libertação de emoções que possam prejudicar uma conversa construtiva (é muito mais fácil afirmar a nossa posição, depois da outra parte ter afirmado a sua).

2. Inventariar os dados do problema de forma a identificar as zonas de divergência
Só depois de se ouvir a posição da outra parte se poderá preparar a negociação, isto é, saber qual o máximo a obter e o mínimo a aceitar.

3. Afirmar posições procurando zonas de convergência
A negociação terá mais probabilidades de ser bem-sucedida se houver uma área de entendimento em que ambas as partes se possam relacionar. Para isso é necessário que, após terem afirmado as suas posições, em conjunto, se introduzam alterações, acréscimos ou outras soluções.

4. Fazer propostas e concessões
Nesta fase, começa-se a fazer desvios em relação à posição inicial fazendo propostas exploratórias e concessões do tipo “se… então”, o que quererá dizer que “se me deres uma parte daquilo que eu quero, eu dou-te uma parte daquilo que tu queres”. Este tipo de propostas e concessões significa que “estou disposto a um acordo se tu também estiveres”.

5. Ajustamento
É nesta fase que se tende para uma posição definitiva. Ou não há acordo e as partes mantém-se inflexíveis (neste caso recorre-se a um mediador – por exemplo, o superior hierárquico) ou, se a negociação for bem-sucedida, as partes vão-se aproximando e alargando a zona de entendimento, seja porque cada uma delas obteve da outra o que desejava, seja por ter sido encontrada uma solução satisfatória para ambas.

Situações suscetíveis de serem resolvidas por cada uma das estratégias apresentadas:

Cuidados a ter na resolução de conflitos:

Não interrompa quando a outra parte se está a explicar;
Tenha atenção ao que não é dito (linguagem não verbal);
Controle a situação, demonstrando calma e confiança;
Pergunte qual a sugestão do seu interlocutor para resolver o problema;
Procure soluções, não culpados;
Concentre-se nos factos e não nas características de personalidade;
Evite os preconceitos;
Destaque as convergências e não as divergências;
Analise a situação;
Seja construtivo nas críticas. Seja específico quando critica e solicite esclarecimentos quando as críticas que lhe são dirigidas ou são demasiado vagas;
Reconheça quando estiver errado;
Mostre à outra parte que está interessada em resolver o problema;
Transforme os conflitos em problemas, procurando a solução do “ganhar – ganhar”;
Se possível, mostre um exemplo de sucesso em que foi utilizada a mesma solução.

13.4 Estereótipos na Sala de Aula

No decorrer das sessões de formação, os participantes assumem vários papéis e atitudes diferentes. Assim, importa identificar o mais cedo possível os participantes, especialmente os líderes naturais ou candidatos a líderes, para canalizar saudavelmente as suas energias para a aprendizagem. Contudo, não nos podemos limitar aos líderes do grupo, há a necessidade de compreendermos rapidamente com que tipo de pessoas estamos a lidar, para que se crie uma relação pedagógica adequada.

:: O SABE-TUDO
Tenta impor aos outros as suas ideias com grande convicção e, acima de tudo, procura impressionar com os seus conhecimentos. Pode estar bem informado ou simplesmente gostar de monopolizar a comunicação. Não é recetivo a ouvir os outros e raramente abdica das suas opiniões. Por vezes transforma-se em perguntador, tentando atrapalhar o formador ou levá-lo a apoiar o seu ponto de vista.